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Há meses, venho acompanhando notícias de grandes empresas no mundo todo que vêm sofrendo importantes quedas no faturamento e no valor das suas ações devido às mudanças no mercado trazidas pelas novas tecnologias.

“Estamos operando em um ambiente de competição intensa e destrutiva, o nosso cliente tem mais opções de compras do que nunca”, disse  Jeffrey Gennette, CEO da Macy`s. A frase certamente representa as vozes de executivos de grandes corporações de todos os segmentos da economia. Apenas para tangibilizar, a Macy`s perdeu 55% do valor de suas ações nos últimos dez meses devido à intensa queda de tráfego de clientes em suas tradicionais megalojas e da força de concorrentes que operam com sucesso no formato digital. Já a Amazon, o peso pesado entre esses concorrentes, apresenta o maior crescimento entre as 20 maiores empresas de varejo no mundo.

Na mesma direção, no segmento de hotelaria, o Airbnb emparelha seu valor de mercado ao do grupo Marriott International e já vale o dobro da Hilton Worldwide Holdings – sem possuir nenhum quarto de hotel e com uma força de trabalho equivalente a apenas 1% de qualquer uma dessas grandes redes.

A fórmula da Amazon e do Airbnb, assim como a do Facebook, Spotify e de todas as outras startups bem-sucedidas neste cenário, é bem conhecida: ter a tecnologia como centro gravitacional, a inovação como meta constante e – usando as palavras do CEO da Amazon, Jeff Bezos – uma verdadeira obsessão em atender às necessidades dos consumidores. Diferentemente das companhias tradicionais, essas empresas nascem leves, sem legado, e tendo como foco dos seus negócios a experiência digital que oferecem.

Buscando a agilidade de uma startup
Percebendo esse fato, as companhias tradicionais aceleram sua busca por firmar bases no digital, mas patinam nas dificuldades de alcançar esse modelo de atuação ágil e vibrante das startups e empresas cloud native por insistir em preservar as antigas estruturas pouco flexíveis, centradas em previsibilidade e segurança. De fato, há algumas décadas, essa era a necessidade. Naquele momento, a TI operava como coadjuvante nas empresas e na mesa dos CTOs e CIOs estavam questões ligadas à redução de custos, padronização e eficiência operacional. O resultado foi o nascimento de estruturas baseadas em silos criando fronteiras entre as áreas – de banco de dados, redes, infraestrutura, segurança, gestão de projetos – e estimulando a atuação independente. A meta de cada área era a de evitar ao máximo erros em seus perímetros e de garantir que seus procedimentos e critérios fossem utilizados corretamente.

“No mundo de hoje todo negócio é um negócio digital” – Matt Brittin, Presidente de Operações e Negócios EMEA do Google.

Quando essa estrutura é mantida, o principal choque acontece no momento em que a tecnologia deixa de ser coadjuvante e se torna protagonista para os negócios da empresa. A herança tecnológica de processos e, principalmente, de cultura é cruel e pode ser devastadora para os novos modelos de operação do novo mercado. Os modelos antigos, ainda defendidos por grande parte das áreas de TI, são avessos à inovação e, principalmente, à velocidade, componentes fundamentais para se manter no jogo.

Velocidade é a palavra-chave

Enquanto as áreas de TI de companhias tradicionais mantêm essa estrutura muito baseada em silos e processos pesados, o que vemos no mercado é um lead time médio de 18 meses e, por isso, essas empresas ficam sempre aquém das expectativas dos consumidores, não acompanhando a velocidade com a qual se move o mercado. Mas por que é tão lento? Quais são os gargalos?

Para responder à essas perguntas, é preciso analisar os principais pontos de atrito nos processos de produção que utilizam de padrões tradicionais e chegar a algumas questões fundamentais para clarear seus motivos. Pode-se verificar, por exemplo, que os principais desafios estão em duas áreas distintas e que a velocidade em escala só será alcançada de forma significativa se houver ações em todos os sentidos. São elas:

  • - Cultura e processos: mais da metade (54%) do lead time acontece antes mesmo do desenvolvimento de software começar e só existe uma ação efetiva em menos da metade do tempo total (efficiency flow de 43%). Essa é a conta paga pelo excesso de silos, de passagens de bastão, de exagerada preocupação com previsibilidade e com processos de orçamento e contratação orientados a projetos e não a produtos.
  • - Tecnologia: ainda parte fundamental dessa equação, responsável por 46% do lead time. A produtividade no desenvolvimento logicamente possui um papel importante, mas na maioria das vezes não é protagonista nesse cenário. Ineficiências em ambientes, homologação tardia, entradas em produção esporádicas, falta de ciclos de feedback para evitar problemas, pacotes de entrega muito grandes, falta de pensamento MVP e ausência de fluxos puxados pelo usuário são outros exemplos de vilões que muitas vezes fogem dos holofotes.

O fato é que a verdadeira mudança só acontece se englobar a organização como um todo, o que pode ser chamado de Lean Digital Transformation. É uma reflexão profunda de como conduzir e estruturar a empresa no mundo digital, envolvendo modelos de lideranças, estruturas corporativas e a cultura como base de tudo. Sob o olhar de tecnologia, enxerga-se quatro cornerstones fundamentais para essa nova TI:

  • - Data Analytics - Com base na sua visão estratégica, a empresa deve orientar-se por dados e insights para entregar a melhor experiência ao consumidor. Para isso, apoiada em processos de Design Thinking, deve desenvolver as melhores soluções em ciclos curtos de experimentação e validação e utilizar-se de ferramentas como Analytics e Machine Learning para otimizá-las de forma constante.
  • - Platform Modernization - Modernizar o legado para alavancar a capacidade de atender às novas demandas é fundamental. Estruturas fechadas, pesadas e monolíticas precisam se ajustar aos novos modelos de negócio para não serem âncoras no processo. Isso pode ser realizado por meio de abordagens como quebra em microservices e containers, criação e gestão de APIs e cloud computing como base dessa transformação.
  • - Agile Application Development - Processos de desenvolvimento ágeis praticamente viraram padrão no mercado, são os únicos que suportam o pensamento MVP, fundamental para o mundo digital. É importante ressaltar a importância do papel de métricas e ciclos de PDCA para construção de verdadeiros times de alta performance.
  • - DevOps - É a extensão do ágil, envolvendo operações e o ciclo completo de entrega. Fundamental para garantir que não haja estoque, pacotes grandes de entrega que colocam em risco a operação e a agilidade na ativação do valor do que é construído. É a busca por otimizar a operação por meio da automatização para suportar um modelo de negócios digital.

(*) Daniel Viveiros é CTO da CI&T nos Estados Unidos

 

Fonte: http://cio.com.br/opiniao/2017/10/27/lean-digital-transformation-a-chave-da-ti-para-o-sucesso-no-novo-mercado/